Zarządzać firmą trzeba umieć!

Każdy, kto po raz pierwszy zostaje szefem albo zastępcą szefa dowolnej jednostki prokuratury, nie ma pojęcia, ani co należy do jego obowiązków, ani w jaki sposób je wykonywać. Doświadczenie w pracy prokuratorskiej nie ma tu najmniejszego znaczenia, gdyż kierowanie prokuraturą obejmuje zupełnie inny zakres czynności niż nadzorowanie albo prowadzenie postępowań karnych, cywilnych czy administracyjnych. Świeży szef w praktyce przyuczony zostaje do swoich zadań przez kierowniczkę sekretariatu i panią z biura podawczego, które tłumaczą mu, jak dekretować pocztę, co podlega okresowemu monitoringowi itp. Reszty będzie musiał się nauczyć na żywym organizmie, kiedy się pojawi jakiś problem. Jeśli ma szczęście i najpierw zostanie zastępcą pod mądrym i doświadczonym szefem, to przynajmniej będzie miał się na kim wzorować i kogo poprosić o poradę.

Takie przyuczone szefowanie nie jest jednak twórcze, przyuczony szef wykonuje z reguły tylko czynności codzienne, które mu wskazano jako obowiązkowe, co pozwala jednostce płynąć od końca miesiąca, poprzez koniec kwartału, do końca roku. Nie będzie natomiast potrafił swojej firmy rozwijać, bo często nie będzie wiedział, że w ogóle istnieje jakiś problem organizacyjny, którego rozwiązanie mogłoby poprawić jej działanie, a jeszcze częściej nie pomyśli, że doskonalenie organizacji należy do jego obowiązków, albo po porostu nie będzie miał wiedzy ani umiejętności, by to zrobić.

Trudno się temu dziwić. Statystyczny prokurator całe życie kształcił się na prokuratora, nie na dyrektora. Na żadnym obowiązkowym etapie jego edukacji nie uczył się zarządzania firmą, ani w znaczeniu zarządzania personelem, ani tym bardziej zarządzania finansami. Nikomu, kto wybiera ten zawód, nie przychodzi do głowy, że powinien nabyć kompetencji menadżerskich, zgłębić prawo zamówień publicznych, nauczyć się w szczegółach prawa pracy, ubezpieczeń społecznych, podstaw księgowości, czy opanować techniki kierowania zespołem i rozwiązywania sporów grupowych. Co więcej, mało kto, pierwszy raz zostając szefem jakiejś jednostki prokuratury, ma świadomość, że właśnie taka wiedza i umiejętności – a nie tylko doświadczenie w prowadzeniu postępowań – będzie mu do dobrego pełnienia nowej funkcji niezbędne.

Co prawda, obecnie Krajowa Szkoła Sądownictwa i Prokuratury w proces edukacji aplikanta prokuratorskiego włączyła elementy dekretacji korespondencji (co jest tylko jedną z licznych czynności szefa, a poza tym systemowo nie ma sensu, gdyż zanim aplikant po latach dojdzie do etapu pełnienia tej funkcji – o ile w ogóle do takiego etapu dojdzie – to już i tak tych zasad nie będzie pamiętał, pomijając nawet fakt, że w tym czasie zmienią się one co najmniej kilkukrotnie), a także wprowadziła w ramach szkolenia ustawicznego możliwość udziału w zajęciach z zarządzania. Mimo to doświadczenie życiowe wskazuje, że wybór osób do pełnienia funkcji szefów poszczególnych jednostek prokuratury absolutnie nie zależy od tego, czy ukończyły one uprzednio taki kurs, ani czy w ogóle posiadają jakiekolwiek kompetencje (lub choć predyspozycje osobiste) do zajmowania tego rodzaju stanowiska.

Przyglądając się przez ostatnie półtora roku zmianom kadry kierowniczej w różnych jednostkach prokuratury odnoszę nieodparte wrażenie, że przełożeni naszych przełożonych nie tylko nie są zainteresowani, by prokuraturą sterowali prawdziwi menadżerowie, którzy będą ją w stanie zmieniać na lepsze, także strukturalnie jako organizację, ale wręcz nie zależy im, by kierownikami były osoby doświadczone (i to zarówno w zakresie kompetencji stricte prokuratorskich, jak i właśnie kierowniczych). Pominę tu kwestie mianowania na funkcje szefów i zastępców różnych jednostek osób bardzo młodych, o krótkim stażu zawodowym, które z przyczyn oczywistych tego doświadczenia (a co za tym idzie także autorytetu u podwładnych) zdobyć po prostu nie miały szansy. Pominę również wyznaczanie co prawda dotychczasowych szefów, ale bardzo małych jednostek, do zarządzania dużo większymi prokuraturami, z liczniejszą kadrą, ilością spraw oraz dużo większym poziomem ich skomplikowania i medialności, w których ich dotychczasowe doświadczenie i nawyki zawodowe okazują się w zasadzie całkowicie nieadekwatne. Pominę nawet zdegradowanie wielu szefów z jednostek różnego poziomu i niewykorzystywanie ich kompetencji zawodowych (przy czym pragnę wyraźnie zaznaczyć, że zbyt krótko byłam szefem, by się z tą grupą osobiście utożsamiać). Chciałabym skupić się na najmłodszej prokuraturze rejonowej w Polsce – Prokuraturze Rejonowej Warszawa-Ursynów w Warszawie, która stanowi dla mnie wręcz symboliczny przykład niewłaściwego mianowania kadry kierowniczej, czym tak naprawdę krzywdzi się poprzednie kierownictwo, obecne kierownictwo, prokuratorów i pozostałych pracowników tej prokuratury, a przez to pokrzywdzonych i podejrzanych, jak również dobry wizerunek całej naszej firmy.

Dla jasności, znam i darzę dużym szacunkiem zarówno poprzednie, jak i obecne kierownictwo tej jednostki, a wszystkie moje uwagi nie mają charakteru najmniejszego przytyku do żadnej z tych osób. Po prostu, stoję na stanowisku, że są takie momenty historyczne w życiu instytucji (a prokuraturę z punktu widzenia zarządzania należy traktować jak każdą inną organizacji), w której jakakolwiek zmiana szefostwa może być jedynie szkodliwa, szczególnie gdy jest to zmiana na osobę spoza danej firmy. Te momenty historyczne, to momenty wielkich zmian, często narzucanych danej instytucji okolicznościami zewnętrznymi. Nota bene, tłumaczyłam to byłemu Prokuratorowi Apelacyjnemu, gdy proponował mi – osobie całkowicie z zewnątrz – funkcję Prokuratora Rejonowego Warszawa-Mokotów (jednostki wówczas obejmującej swoją właściwością obszar działania obecnej Prokuratury Rejonowej Warszawa-Ursynów) tuż przed zmianami kodeksu postępowania karnego w 2015 r. i związanymi z nimi zmianami organizacji wewnętrznej w zasadzie każdej jednostki prokuratury. Po roku tłumaczyłam to Prokuratorowi Okręgowemu, gdy mnie z tej funkcji odwoływał z dniem, gdy prokuratury mokotowskiej dołączany był dział wojskowy. O ile ja, zostając kierownikiem tej jednostki miałam trzy miesiące na jej poznanie i przygotowanie się do nadchodzących zmian (oraz cztery lata przyuczenia, przy bardzo doświadczonym i mądrym szefie, jako zastępca, trochę podobnej prokuratury, może nie wielkościowo, ale gabarytem i medialnością spraw), to osoba, która przyszła po mnie (zresztą też z doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych w innych jednostkach), nie miała na to ani jednego dnia. Od nikogo nie należy wymagać, by zajmował stanowisko szefa i od pierwszej minuty swojej pracy musiał zmierzyć się z ogromnymi problemami, których ani się nie spodziewał (a więc nie mógł do nich przygotować i ich przemyśleć), ani w odniesieniu do których nie znajdzie gotowych propozycji rozwiązań (bo nikt nigdy z takim problemem się nie zmierzył). Każdy, kto przychodzi z zewnątrz (a nowa szefowa co prawda pracowała kiedyś na Mokotowie, ale to kiedyś było na tyle odległe w czasie, że właściwie wróciła w nowe środowisko), potrzebuje czasu, by się nauczyć nowego miejsca pracy, poznać jego specyfikę, ludzi i ich relacje, trudności codzienne oraz trudności długofalowe. Ostatecznie, jeśli zmiana szefa jest w danym momencie z przyczyn obiektywnych niezbędna, to powinien być on wyznaczony z wewnątrz danego zespołu, bo przynajmniej większą część tej wiedzy (związaną ze specyfiką danej prokuratury i ludzi w niej zatrudnionych) posiada. Najlepiej, jakby to był zastępca poprzedniego szefa, bo nie dość, że o jednostce wie wszystko, to jeszcze zdążył się przyuczyć do zarządzania nią. Może więc stawiać czoło kolejnym, nawet ogromnym (jak dział wojskowy), falom problemów.

Przełożeni naszych przełożonych niestety nie wynieśli nauki z poprzedniej lekcji (osoba, która została po mnie Prokuratorem Rejonowym Warszawa-Mokotów, wytrwała na tym stanowisku tylko trzy miesiące i nie dała sobie rady – a osobiście sądzę, że nikt z zewnątrz na jej miejscu by tej rady nie dał – z problemami, jakie stworzyło jednoczesne włączenie działu wojskowego i ponowna zmiana kodeksu postępowania karnego). Przy tworzeniu Prokuratury Rejonowej Warszawa-Ursynów wykonali oni bowiem identyczny ruch kadrowy.

Gdy powstaje nowa jednostka prokuratury, musi zostać dla niej stworzony cały szereg aktów wewnętrznych, musi zostać zbudowana od zera jej struktura organizacyjna i relacje z innymi prokuraturami, w tym macierzystą, sądami, policją itp. Co więcej, akty wewnętrzne stanowiące podstawę jej funkcjonowania mogą zostać stworzone dopiero po formalnym utworzeniu tej jednostki i mianowaniu jej kierownika. Muszą jednak powstać szybko, by jednostka ta mogła w ogóle działać. Ponadto, jeśli dana jednostka jest wyodrębniana z innej, powinny zostać podpisane między nimi porozumienia o podziale obecnie prowadzonych spraw, tak na etapie postępowania przygotowawczego, jak i sądowego, spraw zawieszonych, dowodów rzeczowych w sprawach zakończonych itp. Co to są za dokumenty i jak je przygotować, wie tak naprawdę tylko ten, kto taki podział przeżył (czyli faktycznie mało kto, biorąc pod uwagę, jak rzadko takie sytuacje mają miejsce). Warto więc przynajmniej, by pracę tę wykonywała osoba, która pracuje (najlepiej na stanowisku kierowniczym) w prokuraturze, z której wyodrębniana jest nowa jednostka, lub przynajmniej brała udział w przygotowywaniu jej podziału.

Niestety w Prokuraturze Rejonowej Warszawa-Ursynów tak się nie stało. Była Zastępca Prokuratora Rejonowego Warszawa-Mokotów, pełniąca tę funkcję od ponad dwóch lat, która całe swoje życie zawodowe spędziła w tej jednostce, dzięki której mnie się udało przeprowadzić ją przez zmiany kodeksu postępowania karnego w 2015 r., która za mojej następczyni przejęła na siebie obowiązki związane z tworzeniem działu wojskowego (co istotne, przejętego przez Prokuraturę Rejonową Warszawa-Ursynów) oraz ze zmianą organizacji pracy wynikającą z nowelizacji kodeksu postępowania karnego w 2016 r. i wejściem w życie Prawa o Prokuraturze, która była od samego początku autorką projektu podziału tej jednostki, została całkowicie odsunięta od stanowisk funkcyjnych. Mimo posiadania pełnej wiedzy o jednostce, która powstała, o specyfice działu wojskowego, o sprawach, które powinny być przejęte z jednostki macierzystej, o personelu, o policji i sądzie, mimo doświadczenia w zarządzaniu tą jednostką i dużych kompetencji praktycznych w tym zakresie, mimo olbrzymiej wiedzy merytorycznej, a także mimo wysiłku, jaki włożyła w przeprowadzenie tego podziału, który był tak naprawdę jedynym ratunkiem, by wyprowadzić Prokuraturę Rejonową Warszawa-Mokotów (przed podziałem – największą w Polsce) z zapaści i umożliwić sprawne nią zarządzanie. Nikt nie był zainteresowany, by tę wiedzę i te kompetencje wykorzystać. Co więcej, nową Prokurator Rejonową została osoba, która nigdy nie miała związków zawodowych z Prokuraturą Rejonową Warszawa-Mokotów, a do tej pory zarządzała jednostkami mniejszymi i spokojniejszymi, jeśli chodzi o charakter spraw (nie mówiąc już, że z przyczyn oczywistych nie miała nigdy żadnego kontaktu ze sprawami wojskowymi, a więc zupełnie nie zna ich specyfiki, ani specyfiki organizacji pracy prokuratorów-żołnierzy). Nota bene, jej cywilnym zastępcą również została osoba z zewnątrz. Obie to osoby bardzo mądre, zorganizowane i pracowite, tylko po co narażać je na nieludzki wysiłek równoczesnego poznawania miejsca pracy i nowych ludzi, pisania dokumentów, których nigdy się nie pisało, tworzenia od zera struktury, o której nie mają pojęcia, jak powinna funkcjonować i gdzie ma słabe punkty. Życzę im i całej nowej jednostce, której powstanie zawsze mi leżało na sercu i za którą jestem naprawdę wdzięczna obecnej władzy tak w prokuraturze, jak i w Ministerstwie Sprawiedliwości, jak najlepiej, jednak gdy patrzę z boku na ich wysiłek i zmęczenie, to zastanawiam się, czy ta zmiana na stanowisku szefa była faktycznie konieczne i komu takie rozwiązanie służy.

Rozumiem, że przełożeni wyższych jednostek prokuratury chcą, by kierownikami jednostek niższego szczebla były osoby, które darzą zaufaniem i z którymi im się dobrze współpracuje. To naturalne, tak zawsze było, jest i będzie. Jednak takie z jednej strony marnowanie kompetencji faktycznej Twórczyni nowej jednostki prokuratury, a z drugiej niepotrzebne zmuszanie do nadludzkiego wysiłku w sytuacji w zasadzie totalnej niewiedzy nowego Kierownictwa tej jednostki, świadczy dla mnie tylko o braku szacunku do tych osób, które są przesuwane z miejsca na miejsce bez względu na ich osobiste koszty, a wręcz o ich przedmiotowym wykorzystaniu. Świadczy też o braku perspektywy w działaniu przełożonych dbania o dobro prokuratury jako firmy, jako organizmu, jako całości. Gdyby taką perspektywę przy podejmowaniu swoich decyzji kadrowych mieli, to zależałoby im na wyznaczeniu szefem osoby, która będzie najlepsza dla danej jednostki (a więc zna ją najlepiej i sprawniej ją poprowadzi w tak trudnym momencie jak początek działania, ryzykuje bowiem popełnieniem dzięki swojej wiedzy mniejszej ilości błędów organizacyjnych i systemowych), a nie personalnie wygodniejszej dla nich. Szczerze współczuję byłemu i obecnemu Kierownictwu Prokuratury Rejonowej Warszawa-Ursynów, że zostało w taki sposób potraktowane.
Na zakończenie pozwólcie Państwo, że powrócę do moich marzeń o przyszłej prokuraturze, które roztoczyłam w poprzednim felietonie. Marzą mi się szefowie kadencyjni, bo jedynie mając perspektywę dłuższego zarządzania daną firmą można tworzyć i realizować długofalowe plany jej udoskonalenia. Marzy mi się prokuratura o spłaszczonej strukturze, co najwyżej 3-poziomowej, także po to, by prokurator rejonowy miał własny budżet, jak ma sędzia sądu rejonowego, który będzie mógł wykorzystać na remonty i modernizację swojej jednostki, a także na premie dla pracowników i zatrudnienie pracowników na zastępstwo w przypadku urlopów rodzicielskich czy długotrwałych zwolnień, co zapobiegnie nakładaniu na nich nadmiernej ilości pracy w sytuacjach, gdy nawet 1/3 kadry równocześnie znajduje się na takich urlopach czy zwolnieniach (co osobiście przeżyłam w jednej z warszawskich prokuratur). I do tego wszystkiego marzą mi się szefowie kompetentni, w tym ekonomicznie i menadżersko, z wieloletnią wizją i poświęceniem działający dla dobra naszej firmy, bo tylko sprawnie zarządzana prokuratura będzie mogła dobrze służyć społeczeństwu.

W tym celu apeluję, byśmy uczestniczyli w szkoleniach KSSiP z umiejętności menadżerskich, psychologicznych i finansowych, a także doszkalali się w tym zakresie sami. Zarządzać firmą bowiem trzeba umieć, ale można się tego nauczyć. Uczmy się więc wszyscy, byśmy byli gotowi, gdy przyjdzie na nas taki dzień, zmieniać prokuraturę w lepiej zorganizowaną i funkcjonującą instytucję, w efektywniejsze i bardziej przyjazne dla wszystkich miejsce pracy. Za dobrym szefem bowiem podwładni staną murem i dadzą z siebie wszystko. Tylko takich szefów sobie i Państwu życzę, jak również gruntownego i pełnego przygotowania, gdy przyjdzie kiedyś nam tę rolę pełnić.

Małgorzata Szeroczyńska
Prokurator Prokuratury Rejonowej w Żyrardowie